『壹』 营造良好营商环境有什么积极意义
国务院开年第一会研究的主题是优化营商环境。政府工作报告引人注目地强调“优化营商环境”。要求深化“放管服”改革，达到“解放生产力、提高竞争力，破障碍、去烦苛、筑坦途，为市场主体添活力，为人民群众增便利”的高度。
据媒体报道，目前营商环境虽整体有所改善，但仍然是部分地区发展的“软肋”和“硬伤”。具体归纳起来有：一是经济增长内生动力还不够足，创新能力还不够强，发展质量和效益不够高，部分地区经济下行压力较大，一些企业特别是中小企业经营困难，民间投资增势疲弱；二是搞地方保护，有的市场准入门槛高，各种隐性壁垒不同程度存在；三是政府职能转变还不到位，投资环境恶劣，有的部门不依法行政，随意执法、手续繁琐、效率低下、遇事“推绕拖”等办事难现象依然存在……
为什么优化营商环境这么重要？
首先，优化营商环境，这是针对我国经济社会面临的发展瓶颈精准发力。总理在报告中提及“安不忘危，兴不忘忧”，清醒认识到发展不平衡不充分的一些突出问题。其中相当一部分都和营商环境欠优、放管服改革滞后有千丝万缕联系。
其次，优化营商环境，就是解放生产力，就是提高综合竞争力，这是一个地方也是一个国家发展的重要软实力。“政府要严守承诺，不能新官不理旧账、对企业不公平对待或搞地方保护”；“保障不同所有制企业在资质许可、政府采购、科技项目、标准制定等方面公平待遇，坚决查处滥用行政权力排除和限制竞争的行为”；“一定要让我们的企业家、市场主体真正感觉到营商环境的切实优化”；要让中国成为世界上的最佳投资地……
第三，优化营商环境，也是净化社会风气，打造法治国家的要求。一些地方频频发生的污化营商环境的事例，正是对法治的藐视，对规则，对公平正义的破坏。
优化营商环境是一个系统工程，既要改善基础设施等硬环境，更要在提高服务水平、营造法治环境等软环境建设上有新突破，更好发挥制度的支撑、保障、激励作用。公共服务是营商环境的试金石，建议更好发挥政府作用，对标国际最高标准，学习借鉴先进地区经验，努力打造法治化、国际化、便利化的营商环境：
一要做好简政放权的“减法”。营商环境是一个系统性的环境，除了基础设施的可得性外，更强调企业开办、运营、关闭和市场维护全流程的便利化：要持续推进放管服改革，制定全国市场准入负面清单，进一步清理废除妨碍统一市场和公平竞争的各种规定和做法，最大程度实现准入环节的便利化；要搭建“多规合一”联合审批平台，形成以“表单共享、材料共享、流程共享”为特征的全新审批模式，提交“一套申报材料”，填写“一份申请表单”，即可“完成多项审批”，优化审批流程，压缩审批时限，不断提高建设项目审批效率。
二要做强监管的“加法”。着眼优化公平公正的法治化环境，实施严格的知识产权保护，实施惩罚性赔偿制度，对知识产权违法行为依法从严从快处理；进一步构建亲、清新型政商关系，健全企业家参与涉企政策制定机制，激发和保护企业家精神，增强企业家信心；政府要严守承诺，不能“新官不理旧账”，不能对企业不公平对待，不能搞地方保护，要保障不同所有制企业在资质许可、政府采购、科技项目、标准制定等方面的公平待遇，坚决查处滥用行政权力排除和限制竞争的行为；抓紧建立营商环境的评价机制，制定相关评价指标和办法，推动各地由过去的争资金、争项目向争创优质营商环境转变。同时加快建立以信用承诺、信用公示为特点的新型监管机制。
『贰』 如何开展企业流程梳理与优化
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程管理的宗旨：
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制流程
管理的层次
1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
『叁』 业务流程优化的作用
·提高组织运作效率，降低整体运营成本；
·打破部门间壁垒，增强横向协作；
·管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作；
·确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。
作用
1、增强业务流程的可靠性
2、增加报告次数(如即席报告和动态预测)
3、降低成本
4、提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度
5、提高员工士气
6、减少官僚作风
7、提高报告的质量
8、更好的财务控制
『肆』 电子政务流程优化的意义
很多
比如
1、提高工作效率
2、降低运行成本
3、提升公务员素质（必须学习计算机并且会使用）
4、简化政府机构
5、增强机构间联动
......
『伍』 流程优化的目的是为了提高什么，降低什么
提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
(5)优化开户流程的意义扩展阅读
优化方法：
1、首先是现状调研。
深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
2、管理诊断。
业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对 管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
3、流程优化。
业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。
参考资料来源：网络-流程优化
『陆』 业务流程优化的简介
流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
『柒』 业务流程的具体优化方法是怎样的
业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。
『捌』 流程管理的目的和意义是什么
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自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显着的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
这个问题要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；
二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；
三是组织机构臃肿，助长官僚作风；
四是员工技能单一，适应性差；
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
而实施流程管理，则可以带来以下显着的改变：
1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于你们在企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用：
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；
对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；
对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
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